Sie möchten lernen wie Sie die Theory of Contraints anwenden können?
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So sind Sie nach der Ausbildung in der Lage, Menschen, Teams und Unternehmen integral als agiler Coach zu begleiten und ihr persönliches und professionelles Potential zu entfalten.
Wie Sie mit der Theory of Contraints Engpässe in Ihrer Organisation managen und damit Ihre Ziele erreichen!
Selbst in den komplexesten Systemen verbirgt sich oft ein einfaches Prinzip: Die Leistung eines gesamten Systems wird durch seinen schwächsten Punkt begrenzt. Vor diesem Hintergrund bietet die Theory of Constraints (Engpass-Theorie) ein faszinierendes Werkzeug zur Verbesserung und Maximierung der Leistung in Organisationen. In diesem Blogbeitrag werden wir den Kern der Engpass-Theorie erkunden, um das Potenzial für bedeutende Verbesserungen in Ihrem Unternehmen zu erschließen.
Lesen Sie auch unsere zu diesem Thema, in denen wir die praktische Anwendung der Engpass-Theorie in agilen Teams behandeln.
Die Geschichte von Herbie – zunächst war er das Problem und dann die Lösung
Die Pfadfinder Herbie und seine Freunde waren auf einer Wanderung in den Bergen. Wie bei einer Wanderung üblich, ist das Ziel erst dann erreicht, wenn alle Freunde im Ziel, einer Berghütte, sind und am Lagerfeuer sitzen.
Schon bald fiel der Pfadfinder-Gruppe auf, dass Herbie einen stetig wachsenden Abstand zum Vorletzten in der Reihe aufwies. Ihre anfängliche Reaktion war, Herbie zu ermutigen, schneller zu gehen. In einem entscheidenden Moment trafen sie eine mutige Entscheidung: Sie platzierten Herbie an die Spitze der Gruppe. In dieser neuen Position ging Herbie in einem bedächtigen, aber beständigen Tempo voran, und die übrigen Mitglieder der Truppe passten sich seiner Geschwindigkeit an. Dann bemerkten die Freunde, dass Herbie allerhand Sachen in seinem Rucksack hatte, was das Wandern für Herbie sehr beschwerlich machte. Kurzerhand teilten sie Herbies Gepäck unter allen Wanderern auf.
Am Ende des Tages erreichte die gesamte Gruppe gemeinsam ihr Ziel – den majestätischen Gipfel und die ersehnte Berghütte. Wären die Jungs wohl angekommen, wenn sie Herbie nicht in der Weise unterstützt hätten? Hätten Sie ihr Ziel im Tageslicht erreicht?
In 5 Schritten zum perfekten Engpass-Management
Auf die gleiche Weise, wie das schwächste Glied in einer Kette die Stärke der gesamten Kette begrenzt, wird die Leistung jeder Organisation durch ihren Systemengpass oder Flaschenhals begrenzt. Dr. Eli Goldratt prägte seine Entdeckung in den frühen 1980er Jahren und das zugehörige Wissensgebiet als “Theory of Constraints” oder Engpass-Theorie. Das Erlebnis der Wandertruppe, wie es in Goldratts Bestseller “Das Ziel” beschrieben wird, vermittelt dabei eine wertvolle Lektion, da die Geschichte die fünf Fokusschritte illustriert, die den Kern der Engpass-Theorie bilden:
- Identifiziere den Engpass
- Nutze den Engpass voll aus
- Ordne alles dem Engpass unter
- Behebe den Engpass
- Bei Schritt 1 erneut beginnen
Identifiziere den Engpass
Ein Grundprinzip der Theory of Constraints besagt, dass in jedem Wertstrom eines offenen und stabilen Systems typischerweise nur ein Engpass existiert, der den Durchsatz und somit die Leistung des Systems begrenzt. Je komplexer das System ist, desto deutlicher wirkt dieser Engpass. Betrachten Sie zum Beispiel ein komplexes System wie einen Flughafen, bei dem die Kapazität der Start- und Landebahn den entscheidenden Engpass darstellt. In der Fertigung ist der Engpass in der Regel der Prozessschritt mit der geringsten Kapazität, während im Projektmanagement ein spezifisches Team oder eine Fähigkeit als Engpass fungieren kann. Engpässe können jedoch auch in Form von Managementaufmerksamkeit, Verzögerungen bei Entscheidungen oder regulatorischen Vorschriften auftreten.
Es gibt mehrere Möglichkeiten einen Engpass zu identifizieren:
Darstellung des Wertstroms
Der einfachste Weg besteht darin, den Arbeitsfluss zu betrachten. Indem man den Fluss der Arbeit verfolgt und visualisiert, kann man erkennen, an welcher Stelle es zu Verzögerungen oder Engpässen kommt. Der Engpass ist der Teil des Systems, der den Fluss am meisten einschränkt. Vor dem Engpass stapelt sich die Arbeit.
Durchlaufzeitanalyse
Durch die Analyse der Durchlaufzeit, also der Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt oder eine Dienstleistung durch das System zu bewegen, kann man den Engpass identifizieren. Der Teil des Systems, der die längste Durchlaufzeit verursacht, ist wahrscheinlich der Engpass.
Kapazitätsanalyse
Diese Methode beinhaltet die Untersuchung der Kapazität jedes Teilsystems im Gesamtsystem. Der Engpass ist die Arbeitsstation mit der geringsten Kapazität und der höchsten durchschnittlichen Auslastung. Diese Station begrenzt somit die Leistung des Gesamtsystems.
Nutze den Engpass voll aus
Nachdem der Fokus auf den Engpass gerichtet wurde, wird offensichtlich, dass dieser Engpass in der Regel nicht optimal ausgelastet wird. Bevor wir darüber nachdenken, die Kapazität zu erhöhen, sollten wir sicherstellen, dass wir die vorhandene Kapazität bestmöglich ausnutzen. “Ausnutzen” in diesem Sinne bedeutet, alles Mögliche zu tun, um die Kapazität des Engpasses optimal auszuschöpfen. Dies ist in der Regel auch die einfachste und kostengünstigste Verbesserung, die in einem System vorgenommen werden kann.
Die Optimierung erfolgt in zwei Hauptrichtungen. Zum einen sollte sichergestellt werden, dass der Engpass niemals untätig ist und immer über ausreichend Arbeit verfügt. Zum anderen sollte der Engpass von allen Aufgaben entlastet werden, die nicht zwingend am Engpass erledigt werden müssen.
Wenn Sie Ihren Engpass identifiziert haben, suchen Sie nach allem, was er tut, was nicht dazu beiträgt, seine primären Aufgaben voranzubringen, oder danach, was jemand anderes erledigen könnte. Müssen die Softwareentwickler beispielsweise Dokumentationsaufgaben erledigen, die auch jemand anderes machen könnte? Erfordern die Aufgaben am Engpass wirklich die angedachte Expertise eines Senior-Entwicklers oder könnte auch ein Junior-Entwickler unterstützen?
Um die “Wander-Leistung” von Herbie zu maximieren, wurde der Inhalt seines Rucksacks aufgeteilt, damit er sich auf die wichtigste Aufgabe, das Gehen, konzentrieren konnte. Die anderen Wanderer wurden dadurch langsamer (weniger effizient), indem sie seine Sachen trugen, was jedoch unwichtig war, da Herbie das Tempo für die gesamte Gruppe vorgab. Ziel war es, das Beste aus Herbie in seiner wichtigsten Aufgabe, dem Gehen, herauszuholen.
Bitte beachten Sie, dass der zweite Schritt nicht dazu ermutigen soll, Überstunden einzufordern. Pausen, soziale Interaktion und ein gesundes Arbeitsumfeld haben immer Priorität!
Ordne alles dem Engpass unter
Der dritte Schritt besteht darin, “Alles andere der oben getroffenen Entscheidung unterzuordnen.” Dieser Schritt beinhaltet die Ausrichtung aller anderen Aktivitäten und Ressourcen im System, um die Leistung des identifizierten Engpasses bestmöglich zu unterstützen und zu maximieren. Dies bedeutet, dass alle nicht-engpassbezogenen Aktivitäten den Bedürfnissen und Anforderungen des Engpasses untergeordnet werden sollten.
Zum einen wird dafür gesorgt, dass nur so viel Arbeit im Gesamtsystem vorhanden ist, wie auch tatsächlich durch den Engpass verarbeitet werden kann. Zum anderen wird dafür gesorgt, dass im Engpass optimal gearbeitet werden kann, d.h. man sorgt für eindeutige Prioritäten, eine ausreichende Qualitätssicherung vor dem Engpass oder Verbesserungen der eingesetzten Werkzeuge.
Das Ziel dieses Schrittes ist es, zu verhindern, dass nicht-engpassbezogene Aktivitäten unnötige Störungen verursachen oder Ineffizienzen hervorrufen, die sich negativ auf die Leistung des Engpasses auswirken könnten. Indem alles andere dem Engpass untergeordnet wird, kann das System synchroner und effizienter arbeiten, was letztendlich die Gesamtleistung und den Durchsatz verbessert.
In der Geschichte wurde Herbie an die Spitze gestellt, und der Rest der Gruppe erhielt die Anweisung, ihn nicht zu überholen. Als Herbie schneller gehen konnte, war niemand vor ihm, der ihn aufhalten würde, sodass die Freunde das Beste aus ihm herausholten..
Erst nachdem wir die vorherigen Schritte abgeschlossen haben, ergibt es Sinn, mehr Kapazität für den Engpass hinzuzufügen und damit die Leistung des Systems zu steigern. Da die Erhöhung der Kapazität in Bezug auf Zeit und Geld enorm teuer ist, tun wir dies als letzte Lösung und nicht als ersten Schritt.
Um den Engpass zu erhöhen, werden verschiedene Alternativen bewertet, um die effektivste Lösung zu ermitteln. Dies kann die Umverteilung oder Neueinstellung von Mitarbeitern oder die Implementierung neuer Technologien zur Verbesserung von Prozessen einschließen.
Bei Schritt 1 erneut beginnen
Wenn Sie einen Engpass in Ihrem Prozess identifiziert und behoben haben, sollten Sie nicht selbstgefällig werden oder in Trägheit verfallen. Wie oben dargestellt, existiert in einem offenen System immer ein Engpass. Sobald ein Engpass aufgelöst wird, muss an anderer Stelle ein neuer entstehen, den es aufzulösen gilt. Dieser Schritt betont die Bedeutung kontinuierlicher Verbesserung und die Notwendigkeit, sich anzupassen, wenn sich die Umstände ändern.
Was lernen wir aus der Engpass-Theorie?
Die Engpass-Theorie liefert mehrere Schlussfolgerungen für das optimale Management von Engpässen in Unternehmen:
- In jedem Wertstrom (System) gibt es einen Engpass, der die Performance und den Durchsatz begrenzt. Die Engpass-Theorie konzentriert sich darauf, diesen Engpass zu identifizieren und zu optimieren.
- Um die Performance zu steigern, muss der Engpass effektiv gemanagt werden. Dies beinhaltet die Entlastung des Engpasses von unnötigen Aufgaben, die Unterordnung anderer Prozesse unter den Engpass, die Erweiterung des Engpasses und Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung.
- Die Engpass-Theorie betrachtet das System als Ganzes und nicht nur einzelne Teile. Die Optimierung einzelner Teilsysteme führt nicht zwangsläufig zu einer optimalen Gesamtleistung. Daher ist es wichtig, das Gesamtsystem zu betrachten und nicht nach lokalen Optima zu streben.
Ihre nächsten Schritte
Unternehmen, die die Theory of Constraints auf ihre Abläufe angewendet haben, haben beeindruckende Ergebnisse erzielt. Tatsächlich ergab eine Metaanalyse von 80 Fallstudien, dass die mittlere Reduzierung der Durchlaufzeit 75 Prozent beträgt, Umsatzsteigerungen von 39 Prozent erzielt wurden und sich die Termintreue um 50 Prozent verbessert.
Klingt das für Sie interessant? Wenn Sie mehr über die Tools und Methoden im Bereich Softwareentwicklung im Kontext der Theory of Constraints erfahren möchten, empfehlen wir Ihnen, unsere weiteren Blogbeiträge zu diesem Thema zu lesen.
Alternativ dazu können Sie noch heute ein kostenloses Beratungsgespräch mit unseren Experten vereinbaren. Dr. Dietmar G. Wiedemann, Berater und Vorstand der Proventa AG, ist Teil der globalen Dolphin Universe Community, die Methoden entwickelt, um Engpässe zu identifizieren und optimal zu managen.
Sie möchten lernen wie Sie diese Methode anwenden können?
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Quellen
Eliyahu M. Goldratt: What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented? North River Press, Great Barrinton (Mas.) 1990.
Eliyahu M. Goldratt: Das Ziel. Campus, Frankfurt 2000.
Steven Balderstone; Victoria Mabin: The performance of the theory of constraints methodology: Analysis and discussion of successful TOC applications. In: International Journal of Operations & Production, 2003.
